小户's profile小户人家 良田一亩PhotosBlogListsMore  |  Tools Help |
小户人家 良田一亩一亩良田,顾自耕耘 晒伤了。 小五台，东台，第一次登顶。 晒伤是因为：在2200米的大太阳下睡了两个多小时。无遮挡。 我做你看你做我看讲评七步： 1.我做，你看。 2.你做，我看。 3.讲评。 4.我再做，你再看。 5.你再做，我再看。 6.讲评。 7.你再做。 人间正当时沧桑上老曹总结的督练新兵的方法。 很适合基础技能型岗位培训哈。 记之。 老妈说。周六，照常给家里电话。 老妈最后说，上次给我妹通电话，还给我妹还说我白白“折”了两年。 妈，真没”折“，这两年，我得到了很多，真的。 只是07年，有件事，做的自我了一些。 时光不会倒流，即使流了，我也许还是会这样做。 假如明天我将死去，我依然只有一件事情遗憾，期待这个年底了却这个心愿。 第八天--小结1.实习期基本结束。 2.实习点评时候基本获得最佳好评。主要是勤快能吃苦。 3.被同批的的CY老手开玩笑说妒忌，说确实佩服，很多方面，适应能力强。 4.聪明好学吃苦耐劳 热情细致耐心周到---细致周到，还不到位。 5.看来，我的一个观点还是比较放之四海的：只要人的基本素质ok，大多数行业都是可以做得ok的。 6.从此处的店长、大堂等也可看出。 此外，这种人带人的机制倒也真能出人才，都是20刚出头的小女生，独当一面丝毫不差。 此前有说法说这种机制不能大规模复制优秀人才，我觉得，相对的规模培养还是可行的。 7.o了之后，一定要写出篇好的文章，讲讲它的好，当然，也有一些可以更完善的地方。 向经管(北大、清华)的mba宏观的案例研究学习哈哈 谈论 卡贩子来了~帮顶....有兴趣的同学赶紧给朋友邮寄贺卡哈。 引用 卡贩子来了~ 谈论 卡贩子来了~
引用 卡贩子来了~ 5.12 5.12。 节哀顺便。 向死而生。 [bu][cy][hdl]学生DJJ给的管理箴言晚上一在HDL工作过的学生给我聊天，有如下的对话。 觉得很好的至少有如下两点： 1.要实时的奖励好的。 2.要适时的鼓励不够好的，并适当提示。 记之，累之。 DJJ 21:33:51 我的体会就是在那里的管理 是有点严 但还是给我们的感觉是一个大家庭 每个人都很热心 都很有激情 在这是 我们干过的那个店里的老板她的管理 人性化 还有就是热心，勤奋，认真，宽容 小户@北京 21:34:35 热心，勤奋，认真，宽容。 小户@北京 21:34:58 怎么管的严还让你有热情，有激情呢？ DJJ 21:35:55 严实在制度上 但是热心是他对客人 激情是他在每一个人面前 小户@北京 21:36:46 你们很认同所以很有激情吗？ DJJ 21:39:05 那一个 也不能完全这样说 那是一方面 这些一概是它的制度 和管理上的原因 能激起员工 愿意给他们干活 小户@北京 21:40:27 比如我做的话，你觉得我怎们做才能激起员工的激情涅？ DJJ 21:40:33 呀 你不高兴了吗 我说的话让你不高兴了 还是你遇见什么这方面的困难了 小户@北京 21:42:07 不高兴？什么不高兴啊 DJJ 21:45:28 我觉得你的待人这一方面 应该是很多员工都愿意和你这样一个老板相处 应为你的为人 比较 真诚 我不知道你在制度上是如何管理 -----这个我想的也不多 但是要鼓励员工，要奖罚分明 好的一定要大家知道，给一定的奖励 要是时间长的不给，就会有怨言，也许这个好员工就被同化了，被埋默了 但是那些不好的（表现）要适当的鼓励，并提示 小户@北京 21:46:12 恩，后面讲的很好：0 小户@北京 21:47:10 好的一定要奖励 小户@北京 21:47:27 不好的要鼓励，并提示 DJJ 21:51:43 还有就是 平常不断的从员工那里搜集 调查他们的要求，比如对住宿（要是包住的话） 还有最关键的就是要搜集他们对管理，还有是他们好的建议 要是有前台的那样---一定要经常从他们那里搜集信息（他们是客人的直接接带者，他们最了解客人的要求，这样才能挽一些回头客。。。）===这些最试用于 大一点的饭店 要是饭店小一点的话，也起一定作用 不过不大 小户@北京 21:52:54 很好很好，非常感谢：） DJJ 21:53:11 呀 我在这里瞎指挥了 我也没什么经验 只不过看到我们以前那里的管理有点 DJJ 21:53:16 优点 小户@北京 21:53:25 恩恩，太有作用了：） DJJ 21:53:54 你还有什么 要了解他们那里的比较好一点的管理 DJJ 21:54:08 要是我知道 一定会给你说 小户@北京 21:54:37 好地^&^你觉得有什么的好的东西的话，随时给我留言交流哈 DJJ 21:58:55 对了，我只几天倒是有点很好的感悟要给你说 那就是你有一个很好的长处，是别人不具有的 你的个性---开朗，对人很好 要是你能把你的员工能团结起来（大部分就行）， 一个很好的团队，这是一个企业的财富。 相信小户老师，一定能行 我说这些你一定好久以前就想到了 小户@北京 21:59:43 恩，是的，团队是很好的财富^&^ 多谢哈：） DJJ 22:01:14 好了 那就祝小户老师 开店大吉 生意兴隆！ 小户@北京 22:01:50 多谢多谢：） 大家快乐的生活就好：） DJJ 22:02:04 一起努力！ 小户@北京 22:02:20 对了，我把这个给你的对话放到我blog里面做个记录可以否？ DJJ 22:02:47 哈哈 当然可以 DJJ 22:03:11 哈哈 你只要不说笑我就行 小户@北京 22:03:28 ^&^ 晚安啊 学到很多：）真的 DJJ 22:03:55 再见，我们多是你的后盾 DJJ 22:04:11 都是 小户@北京 22:04:19 ：）感动 不青年最简单的必需品，简单收拾下，一背包，一小提包，一纸袋。 以后还是弄个小拉箱吧，放衣服方便。 这个五四，我已不是28岁以下的青年。 明早五点，启程“返京”？ 又从头，不考虑经济的压力，其实，我喜欢。 准备睡过，就可以看火箭VS湖人第一场了。 可能吗？ Fwd: 生日快乐谢谢^_^ 创业的八大能力 ——俞敏洪创业的八大能力 ——俞敏洪在多伦多大学创业论坛的视频讲话
各位多伦多大学的同学们，大家下午好。非常高兴来给大家讲话，也非常抱歉，由于工作原因没法亲临现场跟大家进行交流。这次给我的主题是有关大学生创业的问题，我想关于大学生创业，主要体现在以下八个能力上，在这八个能力上大家能够注重培养，就有可能取得成功。
第一个能力就是目标能力。首先，大家都想创业，谁不想当自己的老板呢？可是你还得问自己一个问题：为什么要创业？你有什么样的目标？想把它做成什么样的状 态？我们不是为了创业而创业，而是为了做好一件事情，做大一件事情，并且前提是你在进行自我评估后发现这有可能实现的，这个时候你才能够开始创业。 如果说你都没有目标，只是一时的冲动，只是觉得你应该去干点什么，并且对所干的事情又没有太多的热爱，那创业就只不过成为一种风气，而不是现实，你也不一 定能做成大的事情。就我个人而言，我当初做新东方的时候，有一个非常明确的目标，那个时候从北京大学把大学老师的工作辞退后出来做培训机构，我希望自己能 做成一个真正有意义的培训机构，也正是有这个目标，新东方的培训事业才蒸蒸日上、不断前进。随着培训的开展，新东方的目标也在不断改变，从最初的做一个学 校变成想在全中国各地开设新东方学校，到现在我们已经做成了美国上市公司。总而言之，你的目标是上升的，但基础是不会变的，比如说我最初做新东方的基础就 是想做成一个有品牌、有品位、为学生的前途负责、让学生喜欢的培训学校，从本质上来说，新东方到今天依然是这样的。所以我觉得目标能力对创业来说非常重 要，而且你全心全意热爱这个目标的能力也非常重要。除此之外，你需要注意的一个问题是：你的这个目标一定是能够做大的，而不仅仅是为了自娱自乐。比如说你 喜欢书法，就一下子去创立一个书法公司，这不太容易。
第二个我觉得非常重要的能力是专业能力。如果你对一个专业不懂就去创业，失败的可能性也很大。就像你开了一个饭店，假如你自己不是厨师，又没有太雄厚的资 金一下子请很多大厨师，就很难把控你这个饭店的质量，而且很容易被大厨师炒鱿鱼。比如你请了一个大厨师，他做的饭很好，招来很多顾客，这时候他一看自己的 地位很重要，就反过来跟你要价，说不给更多的钱就不干，你一生气把他开了，这样一来你饭店的菜也做不好了，最后面临倒闭了。十几年前我开始做新东方的时 候，周围的很多培训机构都是被优秀老师炒鱿鱼给炒倒了。也是因为他们课上得很好，学生很满意，老师就开始向老板要价，老板自己又不懂教学又咽不下这口气， 最后老师都跑到别的培训机构去了，老板就只能把学校关掉了。新东方当初能做下来很重要的一个原因是我自己就是个大厨师，也就是说新东方当时开设的很多课 程，我自己都能教，因此我的老师在拿到他们觉得比较满意的工资时，就不会跟我提出非分的要求，他们知道，一旦提出过分要求，我自己能把他们的课给上了，同 时又不会对新东方造成太大伤害。所以当你白手起家、身无分文，或者资金有限的时候，有一个重要前提：你必须是你创业的这个领域中的专家，是一个能控制住专 业局面的人。 比如你开一个软件设计公司，自己都不懂软件，你首先是把控不了质量，其次你把控不了人才，会很麻烦。这是第二点，就是原则上你必须在想创业的这个领域具备相当的专业知识、达到专业水平、才能有对专业的把控能力。
第三个能力是营销能力。一旦开始创业后，你该怎么做？比如说你的公司开了，产品也造出来了，下一步怎么办呢？如果产品造出来没人买的话，那公司白开了，有 无数的公司都是开起来了最后却关门了，其根本之一就是他们不懂如何推销自己的产品，推销自己的公司品牌。因此我们要做的是把公司“卖”出去，一个是卖公司 的产品；另一个更重要的是随着产品的销售，卖出公司的品牌，就是说让大众认可你的公司品牌，让大家都知道这个产品是从你公司卖出来的。这就涉及到营销，营 销分两部分：实的营销和虚的营销。所谓实的营销，比如我做新东方，营销的是新东方的课程，告诉学生为什么要来上这个课，上完能有什么收获。但是无数的培训 机构一直以来也在营销课程，却始终只是小机构，而新东方能做大，这是什么原因呢？很简单，因为我们营销了品牌。就是说，新东方开始不断有内涵，到最后人们 不是因为听到新东方有什么课程来上课，而仅仅只是听到新东方三个字就来上课，这个时候品牌营销就算是成功了，这就是虚的营销。在中国做企业，品牌营销往往 还跟个人营销结合在一起，就是说你个人的形象有时候能够代表企业形象，所以往往要把个人的道德、行为和企业的道德、行为结合起来。比如大家讲到新东方的时 候会说，新东方就是俞敏洪，俞敏洪就是新东方，讲到联想公司的时候会说，联想就是柳传志，柳传志就是联想。因此在中国，个人品牌的成长很大程度上就是企业 品牌的成长，而企业品牌的成长倒过来也带动个人品牌的成长，这两个加起来形成你的公司强有力的虚的营销。加上你的产品本身也能被老百姓所接受，这样产品才 会有价值。举个例子，一个生产鞋的公司，没有任何名气，尽管鞋的质量跟著名品牌鞋的质量不相上下，但品牌鞋卖一千，他这个也许只能卖一百， 这中间差的九百块钱是怎么来的呢？是品牌营销，你没品牌所以价格提不高。所以一个公司要成功，品牌营销有时候甚至比产品营销还要重要，品牌营销的价值是无限的。这就是为什么我们中国造的包只能卖一千人民币，同样材质的包印上LV的标志之后就能卖十万人民币，背后都是品牌价值在起作用。所以，利用营销能力把产品推销出去，把品牌推销出去，把你自己推销出去，变成了企业发展的一个重要手段，也是创业者必须具备的能力。
第四种能力叫转化能力。第一种转化是把科学技术转化成生产力，这是我们常说的一句话。你拥有了技术，拥有了能力，但没法转化成产品卖出去，这是不行的。像 比尔盖茨要是一辈子待在实验室的话，我估计他就是个穷光蛋了，他把自己的研究成果转化成了微软产品，推销到全世界，他就成了全世界的首富。所以把科学技术 转化成生产力、转化成产品能力是非常重要的。第二种是转化你个人的能力，一般情况下，知识分子创业都有一个前提条件，就是能把在大学里学的专业知识转化为 社会能力、管理能力。比如我从北大出来，完全不知道社会是什么样子，如果说抱着书生意气，抱着在学校里的那种单纯思想和行为方式去干事情，难度会比较大， 即使在西方社会也是这样，更不用说在中国这样一个复杂的综合体里面。因此如果你不能把大学里的专业能力转化为社会能力、管理能力，就会很麻烦，你管自己一 个人的时候也许管得很好，但管一帮人并不一定，那么你就需要学会从管自己一个人转换成管一帮人，也就是说把专业能力转换成综合能力，把专业才能转化成领导 才能。而这种转化是要经历很痛苦的过程的，我个人从北大出来，到最后觉得自己当了新东方的领导，管着一百多人的团体管得比较得心应手，至少花了五年的时 间。能力是能够成长的，现在我在新东方手下管着近一万人的教师和员工，依然没出现什么大的差错，表明了新东方管理能力的增加。所以人的能力是在不断转化 的，关键是你自己要努力去转化，比如有很多大学生性格很内向，不愿意跟社会人士打交道，那你要想创业的话，这个交道是不能不打的，不打的话你就封闭了自 己，同时把可能成功的机会也封闭了。
第五个能力是社交能力。进入社会，首先你要理解社会，要理解别人为什么要这么做。比如我刚开始出来的时候，社会上那些风气啊三教九流啊，我完全不懂，跟他 们打交道的时候觉得特别吃力，新东方的发展也处处受制于人，一会儿居委会的老太太来把我骂一顿，一会儿城管的人来了又把我罚一通，最后弄得没办法。我慢慢 慢慢学会了把自己放得心态平和，去理解这些社会上的人，最后当你开始混迹于这个社会，并且思想和境界又超越这个社会的时候，你大概就能干出点事情来了。你 不能显示出不愿意跟社会打交道的样子，但你看事情的眼光又是超越社会的，“大隐隐于市，小隐隐于山”就是这个概念，小的隐士、没有什么出息的隐士才跑到山 里去隐居起来，不愿意跟社会打交道，那些大的圣人、智者都是在社会中跟人打交道而思想境界又超于社会的人。做企业也是这样，一个企业家，如果不能和社会同 存却又不超越于社会，就会很麻烦，所以我觉得社交能力对一个企业家或创业者来说，十分重要。
第六个能力是用人的能力。仅仅一个人做事情不能叫创业，那叫个体户，所以想创业的话你就得找一帮人，你的合作伙伴，你的同事，你的下属，这些人，从一开始 你就得用对了，挑了没有能力的人最后做不出事情来，挑了过于有能力的人最后跟你造反、老是跟你过不去，你也做不出事情来，把人招进来了就得让人服你，因此 就得展示你的个人魅力，还得展示你的判断能力、设计能力，让大家觉得跟着你走是有前途的，哪怕在最艰难的时候大家也愿意跟着你。阿里巴巴的马云之所以能成 功，很大程度归因于他的个人魅力，他有能力把一帮人聚在一起，给他们不高的工资，给他们承诺未来，这个未来到最后不知道能不能实现，但大家会有一个期盼。 所以用人能力是有巨大力量的，它是领导能力的一个典型体现。当刘邦打下天下，手下问他为什么能做到的时候，他说了这样一番话：其实我自己一点本领都没有， 但我能够用萧何、韩信、张良等这样的人才，是他们帮助我打天下；项羽身边有一个范增，他都没有能力好好用上，最后一定被我抓起来。这就体现了领导能力的重 要作用，一个孤军奋战的人也许能成为英雄，但他却不能成就事业。刘邦，不管他有没有打过仗，他都是我们心目中的英雄，还是领袖，因为他创建了一个几百年的 帝国朝代，容纳了那么多的有识之士。所以，用人能力对我们来说是非常重要的，假如新东方没有相当一批人才，是做不到今天的，新东方有一句话叫做：一只土鳖 带着一群海龟在这儿干，这只土鳖就是我，而海龟呢就是围绕在我身边的新东方几十个高层管理者，他们大部分都是海外留学归来的。大家都知道，海归本身眼界是 比较高的，很多人眼睛都是长在额头上的，是很容易看不起土鳖的，所以我就必须抱着为他们服务的心态，同时我自己的学习能力必须超强，在很多方面必须接近甚 至超越他们，他们才会服你，才会跟着你干，当然，当你想做出一番大事业的时候，会发现身边的人越来越多，各种各样个性、想法的人越来越多，你要能把他们统 一在一起，既要运用利益的杠杆，又要动用感情的杠杆、事业的杠杆把他们完美地结合在一起，是一件挺不容易的事情。
第七个能力就是把控能力。包括几个方面，首先是对企业的把控，企业的发展速度是什么？发展节奏是什么？什么时候该增加投入？什么时候应该对产品进行研发？ 等等。其次是对人的把控，当一个人走进你的公司之后，他会根据自己的能力和贡献每天衡量自己到底应该得到什么，人与人之间永远会寻找一种平衡关系；人与人 之间还有另外一种关系，就是每天都在衡量我在对方心中的分量到底有多重，当对方觉得你的分量重、他没有分量的时候，他是不会来跟你计较的，等到对方觉得他 的才能、他的技术或者他的领导力已经达到能和你较劲的时候，对方不提出来，那他就是傻瓜。所以，人与人永远都是在一种平衡中间，而这种平衡需要你对人性进 行很深刻的了解，并且随时把握每个人的动向，满足他们的需求，同时还能压制住他们不合理的要求和欲望，能够让他们跟你一条心、不断往前走。其实对人的把控 能力、对环境的把控能力、对企业发展步骤的把控能力，构成了你创业是否成功的重要条件。
最后一个能力就是革新能力。所谓革新能力就是reform, renovation 等等这样的能力，也就是需要你不断把旧的东西去掉，把新的东西引进来，进行体制上的革新、制度上的革新、技术上的革新以及思想上的革新。从我自己做事情的 过程来看，一个人或者一个企业家成长的过程，就是不断否定自己的过去，承认自己的现在，追求自己的未来的过程。一旦你觉得现在这样就已经挺好，做成这样已 经不错，就不会有更大发展的空间。我在新东方，经历了无数次的否定，你看新东方从个体户发展到家族店，然后变成哥们合伙制，接着变成国内股份制有限公司， 然后发展成国际股份制有限公司，最后变成美国上市公司，每一个步骤都是脱了一层皮的，因为每一次改变都意味着要进行大量的利益改革和结构改造，大量的人事 改革和改造，如果你改不过来，企业就有可能面临崩溃。当初跟我一个时期做外语培训班的人，很多到现在依然是夫妻店，这是我十五年以前的状态，但新东方迅速 把夫妻店改变成了现代化的企业，每年培训一百五十万学生。每一次的改革伴随着阵痛，但也伴随着发展，而改革还得把握好步骤，如果改得不好、改得太猛了，企 业也有可能崩溃掉；但如果停滞不走，也会崩溃掉，这就像中国的社会政治经济改革，如果想一步到位，一下子把所有东西都变成现代化，那会有危险，但中国若不 改，就会陈旧落后，也很危险。因此，每走一步都要小心，又不能不走。对创业的改革也非常重要，比如说在技术方面，你不更新的话，最后就会失去市场，也会失 去机会，在这一点上我个人非常佩服Steven Jobs—苹果公司的老总，他刚开始在苹果，后来被苹果公司弄出去之后他又做动画片，电影也做得很好，后来又开始研究i-pod，i-pod还在热销的时候他却又开始研究i-phone, 现在i-phone也在全世界热销了，所以每走一步，他的思想都是超前的，尽管Steven Jobs得了病，身体很不好，但他依然不失为一位创新、革新的英雄和时代的弄潮儿，我们要做企业就得向这样的人学习。
总而言之，以上提到的八种能力，是我觉得在创业中最重要的八种能力，也是人们能成就大事业的八种能力。讲这些话，希望跟同学们共勉，也希望大家在多伦多大学这样的世界名牌大学毕业后能回到中国创业，有事情还可以来找我。祝大家成功，谢谢大家！ 08---09教学总结 "*老师 我们班的女生可崇拜你 都想嫁给你 哈"。 带郑大曾有这么一说，带河大刚又获此讯息。 作为断断续续将近一年的“教学”生涯总结哈：） 我骄傲啊~ 这是我的圆梦之旅，当老师。 200803起---200903至 感谢促成此机缘巧合发生的yangzong、xiayan、 hudongya。（都是美女？！） 当然也感谢在我带的不管是最初的郑大、最后的河大，以及在基地班的各位同学，谢谢你们同我一起度过我很难忘的岁月哈：） 当然的当然，感谢惠文的各位同事，就不一一具名了哈~~~感谢我们在那短短时间内一起工作的机缘哈哈^&^ 祝愿大家拥有美好的生活：） 你在IT领域的强项在哪里？给一朋友聊天。 项目管理？ 能活下去就成呗。 参加工作6周年纪念日。如题。
北京3.28 陌生感。 一打车，感觉就不陌生了，跳表时，肉疼的感觉依然。 如家、庆丰包子铺、新诺马特、丽舍旅社、朝阳公园、对外经贸大学、左家庄。 3.29后海那走了一大圈。 整体区位地段满意，个体位置不甚优越。 12:00--->12:30 周边店里，基本没人。 路边游人亦少，周一？ 因为前天踢球了还，腿僵的不行还。 走到西海前沿，到丽舍弄了个床位。 四人间，阴暗。80，贵。有50以下的床位吗？ 3.30给zh约FD侄子进内部看下。 晚，离京。 house1w,20090315. 纪念日昨天那个日子应该纪念一下，找人把餐厅里面的东西上给处理了下，臭不可闻，基本当垃圾了。 算是给大上海了断了下。 下海，呛了一口水。 [cy]无良的大上海城[cy]MD，据说大上海城要逼迫大家搬走在广场的东西。2009-03-0412:02 [cy]办事处陈静66244320来电说“听说”大上海在3.5号的东方今报发公告让商户把设备从五楼拉走。我说，大上海的徐总，黄主任都知道商户电话，不通知，选择这种方式，不可接受。我截至现在不知道他们此举。有调解书，如若里面商品不翼而飞，我们将追究。看来应该建个blog宣传此事。2009-03-0917:00 [cy]刚才办事处66210619(李主任)说他们昨天去大上海了，让他们如果让商户搬走物品的话必须通知商户。今天他们问大上海，大上海说通知了，而且有电话录音。今天问我通知了没，我说没有接到通知，我手机是二十四小时开机的。然后聊了一下对这个事情的想法： [cy]虽然我不太懂发来，但大上海在和我们有调解协议：因他们20080519限制所有人员和物品初入，导致我们物品放在广场不能取出。调解协议上明确两年之内，如果大上海城还做餐饮，我们可继续在那经营并给予我们优惠。如5楼调整不做餐饮，应协助在大上海其他经营餐饮位置找合适商铺并优惠。4分钟前 [cy]大上海城在有我方联系方式，并有此调解书，并由办事处等几次督促的情况下，始终不给商户正面联系，反而借在媒体发布公告为名规避法律风险，严重失去诚信，违背公平正义原则，制造社会不和谐因素，侵害弱势群体利益。 [cy]我里面的东西买的时候价值1万有余。经过他们限制初入，封闭这段时间折损不少。价值也算大大降低。如果他们随意处理我们物品，经济方面倒是不太担心。只是于情于理于法非我方能够接受。为了争得这个权益，我方将争取到底。2009/3/1110:26 早上的感觉早上的感觉。 有种濒死的体验。 omg，我在做什么？ 休整了下，补充了点维生素水。 缓过来了。 脸色惨白的，真像张高级A4纸啊。 可能是对我这一段来回巡视郑州城的补偿性惩罚吧。 调整，做完对对人家的承诺。 就回到自己的轨道。 对身体好先。 我还没老。 但要弹好节奏。 过节了过节了^_^明天又是个所谓的情人节。 自己给自己的小内心说话。 习惯了，将近30年的这一天都是这么过的嘛。 大家节日快乐哈^&^ 【z】巨人如何聚人---很服史玉柱打造的团队巨人网络总裁刘伟：巨人如何聚人
 2009-2-7 14:15:33 刘伟 0
史玉柱和 他的巨人系公司，让人印象深刻的不仅仅是他们绝地重生的奇迹、对大众市场的敏锐发掘，还有史玉柱身后的传奇团队。关于巨人团队的各种传言在中国商业世界中 流转，却极少有人能一窥这一团队的真实面目。1992年开始跟随史玉柱的刘伟，曾被媒体描述成史玉柱团队的"四个火枪手"之一，如今已是纽交所上市公司巨 人网络的总裁。她向《经济观察报》描述这一团队的真实面目，以及他们如何在"不散"的同时保持开放性和扩张性 巨人网络的团队如何形成 巨人网络的高管团队由三拨人组成。第一拨人是"老巨人"。所谓的老巨人是指在1997年以前，也就是在珠海巨人垮下之前进入巨人的，比如我。我 们的副总裁里也有几个老巨人，比如负责人力资源和媒体的汤敏，我是1992年来到公司的，她也是；负责营销的陆永华，他是1993年来公司的；负责行政、 政府关系和打击私服事务的费拥军，也是1994年进入公司的；1993年进入巨人的还有COO张旅。我们都是很久的同事。 还有一部分人，是在巨人网络创业的时候，也就是在"征途"时期加入的，他们也算是这个公司的元老，但被称做"新巨人"。这些人是在2004年年 底到2005年年初加入公司的，比如宋仕良，他是在巨人网络创立时就来了，职务是CTO；主管研发的副总裁袁晖，他和仕良之前就是老朋友；加上巨人事业部 总经理丁国强，还有征途事业部总经理纪学峰，这四个人都是高管团队的成员，是新巨人。 第三部分是"空降"过来的，最典型的代表是CFO何震宇。他是巨人上市前"空降"过来的一个台湾同胞。另外如万王之王事业部总经理张志宏，是去年"空降"过来的。 "新巨人"和"空降"经理人都可以算是专业人才。 "新巨人"和"老巨人"之间如何融合 大家之间融合得还是比较好的。一方面，史玉柱在这里面起到了很多团队融合的作用。另外一个原因是，史总带的团队，文化都很接近。不管是"新巨人 "还是"老巨人"，团队、文化受到创始人自身影响都很大。比如巨人网络刚成立的时候，五句讲公司文化的话，跟老巨人，也就是上海健特是一模一样的，比如比 较务实，比如看业绩、看结果。在这种文化影响下，大家的做事方式是比较接近的。 当然，这些"新巨人"，以前也都在其他公司做过，有的在盛大待过，也有的是从通讯公司出来的。我相信他们以前的公司也有一些做事方式跟我们不同，但是到了这个公司之后，他们就开始按照这个公司的方式去做事。 强势的文化是否不利于职业经理人融入 我们公司的文化虽然强势，但是简单，不复杂。一个复杂的公司文化会让外来者很难进入。巨人网络的文化，比如说对事不对人，因为简单，所以不会造成新来者和旧有文化很大的冲突。 另外，我觉得我是一个包容性很强的人。我的角色，就是必须能够把各方面的人融合起来，共同做事情。我会刻意去做一些工作，营造一种氛围，让大家融合起来。 我在一些时候其实是在扮演"黏合剂"的角色。因为我很清楚我们需要什么样的人，而这样的人在我们之前的团队中是没有的。我必须从外面找，而找来的人，你要让他在这个团队中觉得舒服。 这其实是件很微妙的事，要让他知道公司文化的核心和根本是什么，知道这些东西是改变不了的，同时又让他有一定的舒适度，文化和他之间的关系不能太生硬，如果太生硬就会有冲突，他会觉得不自在、难受。这两点都需要把握好。 新来者该如何融入团队，巨人没有一个很明确的形式。新同事一来就要马上工作，然后通过工作上的耳濡目染来做改变。 巨人网络这个公司很特殊，"老巨人"们都是后来才加入的，先进入公司的是这些专业人才。 技术人才是这家公司真正的创业者。这家公司开始只是做产品，其他方面都很弱，包括管理，几乎都没有。做着做着，公司发现需要一个同媒体打交道的 人，就把汤敏调过来。然后觉得需要一个市场营销高手，就再从"老巨人"里找，找来了陆永华。再后来，我也过来了。其实我过来的时候已经比较晚，我是在公司 上市前一两个月才过来的。但是在"老巨人"们加入之前，我们这个团队就营造了很多机会，让大家见面、交流。这些交流不是工作层面的，比如公司聚会，或者同 事结婚，这种场合，我们都会参加，然后互相认识。 "老巨人"们逐渐进来以后，因为比较敏感，我们没有跟那些技术人才面对面交流过这个问题，但是我相信我们刚进来时，他们或多或少会有些想法，那 种感觉就是没过几天就过来一个领导。但是大家之间还是能够融合，因为文化上差异不大，而且他们也会意识到，如果公司真的需要继续向前发展，还是要大家共同 努力，光有技术和产品，还是不够。比如像费拥军，他在脑白金那边负责政府关系和打假，一开始我们并没有想到要把他调到巨人网络。是什么契机让他来到巨人网 络？就是因为私服出来了（指网络游戏的 私服，是相对于官方的服务器而言的）。我们这边没有任何人有任何经验来处理这件事情。于是我们非常果断，马上决定把费总调过来。费总过来之后，很快就把私 服抑制住了。所以大家还是从业绩角度来认可一个人。巨人网络的同事都知道，没有这个人这个问题就搞不定。费总原来在脑白金那边，天天打假，太有经验了。过 来之后，他觉得这个问题太容易了，比脑白金打假容易多了。所以私服问题，我们这边做的是最好的。我们用这种方式让公司和公司的团队不断完善。 "老巨人"和巨人网络之间的关系 组织架构上没有关系，是独立的两家公司。其实巨人这个大概念下有很多独立的公司。以保健品和网游为例，至少有四个独立的主体公司，网游有一个开 发公司、一个运营公司；脑白金也有一个生产公司、一个销售公司。彼此之间的人的流通就是工作调动。VP和之上级别的人员调动，都是史总来考虑。 这两个产业之间是完全独立的。比如我在脑白金的时候，巨人网络我是完全不介入的，而我调过来之后，脑白金就完全交给一个新总裁。 巨人早期的核心团队，比如外界盛传的"四个火枪手"，都是保健品时期的团队。"四个火枪手"包括了陈国（后来意外逝世）、费拥军、现在仍然在保健品公司的VP程晨，还有我。 还有一个说法外界叫 "七人核心团队"，我们叫"办公会"。 这都是还没有巨人网络时的说法。现在两个产业已经形成了各自独立的核心团队。巨人网络高管团队中"老巨人"占了一半，技术核心都是新来的，有许 多新鲜血液进来。脑白金那边，既然调到巨人网络一部分人，就调一些做得好的分公司经理到总部。现在那边的总裁和两个副总裁，都是从分公司经理调上来的。我 们叫"封疆大吏"，他们各自在分公司做得都非常好。因为在脑白金，最主要的工作还是营销，所以这样的工作由他们来做非常合适，他们有实战经验，比我们以前 的团队做得还要好。我是这样评价的。 史玉柱在两个团队中的角色 史玉柱应该说百分之九十九的精力都在巨人网络。脑白金和黄金 搭档那边，包括现在黄金酒，他其实已经不管具体业务，只是一个投资人的角色。那边的团队只是在做最终决策的时候，听听他的意见，然后根据他的商业经验和他 的市场感觉来做判断。史总在这方面很自信，做保健品，有时候他就说，这个事情就这么干了，我这么多年的市场经验告诉我。 在团队凝聚上，史玉柱更多是一个"图腾"一样的角色。他做精神领袖的角色多一些。特别是在保健品那边。团队上肯定会有一些矛盾，也包括融合难度，但他尽可能不管。 如何杜绝围绕着公司元老形成小团队 我觉得还是要依靠文化。公司文化是对事不对人，而且非常务实，这让搞小团队没有任何作用。以前在脑白金那边，经常发生一个人升升降降好多次，从 VP降到经理，又从经理降到普通员工，再从普通员工提升到副总经理。最后大家对公司文化都很了解，也都明白搞小团队没有用，事情做不好就什么也不是。 当然做保健品时，会存在一些"诸侯"。"诸侯"之间也会有关系好坏之分。但是这些都是小矛盾，不会影响大局。有时候可能分公司之间的矛盾也很深，但最终还是业绩说话。 巨人网络的"诸侯"力量就很弱。巨人网络是产品为王。唯一的可能是产品事业部之间有矛盾，但是研发高管之间的关系又都很好，很多人在来公司之前就是很好的朋友。有一些事业部做得好些，有些事业部做得差些，但这都没有影响到他们之间的关系。 即使遭受很大挫折，史玉柱为何能让巨人团队一直不散 我觉得有三个方面原因很值得一说。第一是史总本人的包容性。比如巨人东山再起时，他叫回来了很多人，包括很多"老巨人"。这些人之前的表现并不 是都那么好。也有人甚至在走的时候都没有打招呼。各种情况都有。但是史总看的还是大方向：第一，人品有没有问题；第二，他是不是可用之才。如果这两方面都 符合，即使有些小毛病、小问题，史总也会不计前嫌，毕竟人无完人。史总经常跟我们说，只要这个人能用，品质还可以，就大胆用。这是他用人的原则。 第二，史总个人能力很强。他基本上能让大家觉得，跟着他能够有发展。哪怕是在公司不行的时候，他也有很强的势能，让人觉得，跟着他做，比自己单独做要好。如果大家都认为，跟着你还不如我自己搞几条枪，自己做，那这个团队就不行了。 第三，诚信。他对自己的团队，说到做到。我答应给你的股份和期权，不管后来发生了什么变故，只要有承诺，一定做到。 这三点也会延续到巨人网络身上，所以新公司的团队也会很稳定。 网络游戏这个行业流动性很大。但从创业到现在，我们的高管还没有走掉的。 如何避免一个稳定的团队和组织产生惰性 要有严格的业绩考核，还要奖优罚劣。 其实在巨人网络上市之后就产生了一些这样的情况。因为是上市公司了，好像大锅饭，而且很多人也有期权了，似乎偷点懒也没什么。 这时候就要根据业绩奖优罚劣，这方面要心狠。史玉柱经常在我心软的时候在我身后叫：不能心软，一定不能心软，要说到做到，要下得去手。 他在这方面还是很"酷"的。在脑白金那边，业绩考核，有些分公司经理几年做下来，竟然是负数，倒欠公司钱，史总能做出来，只要你没做到，对不 起，倒欠公司。还有连环担保，你做的不好，那不好意思，你的担保人，你担保人的担保人，都倒欠公司钱。我们形成了一套完善的考核体系，比如考核销售额、投 入产出比，还有每亿元社会商品零售总额产出等。这样大家不努力不行，不努力拿不到钱，还倒欠公司钱，甚至会被公司淘汰。 现在，巨人网络也一样。我们把核算单位拆小，拆成事业部，一个产品一个事业部，所有的市场投入、研发投入都摊进去，最后算你赚钱还是赔钱。如果做得好，重奖；做不好，重罚。用这种方法来杜绝惰性。 文化是怎样形成的 老巨人初期的文化，理想主义色彩很浓郁。现在很多人说，巨人和史玉柱好像很少谈愿景、很少谈长远目标了。以前的老巨人，我们愿景谈得太多，长远 目标也谈得太多，如我们要做中国的IBM，要做中国的蓝色巨人。后来摔了大跟头之后，开始总结原来的公司文化有哪些问题，开始慢慢变得扎实，越来越扎实。 现在我们很少谈十年二十年后公司会怎么样，但我们会谈明年。眼前、今年、明年，最多也就谈三年。 元老之间发生分歧如何解决 首先还是选人。能够走到今天和现在这个岗位上的人，至少他的道德品质不能太差，比如不能太自私，摆不清楚公司利益和个人利益。 公司观察人会从很多小事出发。因为在很多情况下，公司利益和个人利益会有冲突，在这种情况下，你怎么处理？ 史玉柱就是一个很注意观察的人，他也会做一些调查。他对我也做调查。我是1992年到1995年在老巨人，然后从1995年到2000年是离开 公司时期，2001年我回来。回来以后，一开始我是负责媒体的VP，后来负责核心业务：营销，管理所有营销团队。史总就会跟分公司经理聊天：你们觉得刘总 怎么样啊；她管你们这块之后你们觉得有什么变化；她对你们好不好啊；或者，她到你们这里之后，住在什么酒店啊？ 当然，有私心很正常，不能说所有有私心的人公司都不能用。但是在本质上你要是好的，公司利益肯定要摆在前面。 在这种基础上，大家求大同，存小异。我们高管之间不是没有矛盾，大家性格不同，做事方式也不一样。但是大的方向和目标要一致。这样彼此就不会有太大分歧。 如果真有大分歧产生，那就到史总那儿，让他做一个评判。他就像家长一样，两边安抚，最后达成一致。 但是这个队伍里不会有特别大的分歧出现，否则这个人和我们根本就不是一路人。 如何平衡两个团队的利益 两边各有自己的机制。保健品那边也有自己的激励机制，巨人网络也有自己的激励机制。短期来说，会有不平衡。可能这拨人在利益上得到的多些。为什 么你可以去做新的事情，我还要留在保健品这边？但是长期来看，这种不平衡会互相抵消。比如，早期脑白金创业时，总部和分公司就有不平衡。分公司拿得多，做 销售的，奖金都是上百万，但是总部不可能。但时间长了，慢慢就会趋于平衡。 具体来说，我们在分配利益或者有利益机会的时候，大家是合在一起考虑的。说得具体点，并不是因为你调到网游，你就有利益机会 （指股权激励），没有调到网游，在原来团队，就没有利益机会。这个我们是公平处理，机会均等。 但还是会有不公平感，会有人难受，比如刚刚低于这个标准的人。跟你差距很大的人，不会有不公平感。毕竟不可能大家都参与，还是会有规则，那些刚刚要碰到线的人，就会有不舒服的感觉。这就需要慢慢去做些工作，慢慢去调整他们的心态，或者将来给他们提供一些其他机会。 就是这样，短期内会产生矛盾，但长远来看，能让这种不公平感缩小。 如何将短期内的不平衡感危害性降到最低 这要靠创始人权威、文化以及功劳原则，有功劳就奖励。 另外，要把游戏规则定在前面。不能在事情发生了之后再定游戏规则，那大家会觉得不公平。游戏规则设在前面，大家都对规则提意见，少数服从多数，最终形成规则，然后，就按这个规则办事，即使有点不平衡感，那也没有办法，因为规则都是说在前面的。 如何对付官僚主义 不管是史总还是我，对上面的人会要求更多，要求更严。比如说打假，我把负责打假的主管叫过来，问一些非常细节的问题，如果这些问题答不上来，搁在史总那儿，就是一顿臭骂。 比如史总是一个很有商业经验和慧眼的人，他能判断出一个工作中，什么是核心的东西。然后你能不能抓住这个核心，你有没有亲自去参与。对越高层的人要求越高，这可以很大程度上避免官僚主义。 什么能让一个公司的核心团队分崩离析 同患难容易，同富贵难。因为一旦富贵，就涉及到利益的分配问题。所以，股权、期权这些激励，也是有危险的。首先是不平等造成的危险。比如给你 50，给他100，本来是好事，大家都是获得者。但是如果你知道自己只有50，而他有100，心态就全变了。或者本来是公平的，但是有人认为不公平。 同富贵会产生利益上的纠葛，而且这个利益不是小利益，是大利益。有些人在小利益面前能做到处之泰然，但是在大利益面前能做到处之泰然的人太少。这不符合人性。这种时候，不公平感会造成团队的不团结。 另外，都富裕起来，会造成斗志问题。大家没斗志了。你歇着可其他人还在干啊。其他人就觉得不公平了。 所以我觉得，面临大的利益的时候，恰恰有可能是这个团队分崩离析的时候。如果在大的利益面前，真的还能够又团结，又有斗志，那这个团队厉害。 选拔人才的不变标准 不变的标准也有，但是比较粗略。比如全公司人都知道，要德才兼备，以德为先。但是什么样的德是好的，是必须的？这个好难。 我觉得史总在团队、在用人上教会了我们两点：第一是用人看人的品性；第二，要用人所长。人无完人。你不能对下面的人要求太苛刻，还是要看他的长处。但你要考虑你能不能容忍他的短处，或者这个团队能不能消弥他的短处。 如何让整个团队思考，而不是领导者一个人在思考 巨人形成的文化，其中一个特点是，不允许下级对上级拍马屁。史总对这个非常敏感。比如开会，有人说史总你是策划大师啊，市场营销天才啊。马上，罚款。即使你的赞扬有道理，但是赞扬不能针对上级发出。 另外，鼓励团队内部创新。不管在保健品还是在网游，我们都非常鼓励团队内的创新，希望大家都来思考，都有点子，而不是说公司只有史玉柱一个大脑，其他人都是执行者。发现有好点子的话，我们会去宣扬它。 以前在保健品那边，有一段时间营销上大家非常依赖史总，后来慢慢的，他开始往后撤，他不出方案了。然后他让你们自己做，自己承担后果。后果不 好，拿不到奖金，罚款，降职。一开始大家都不适应。这事儿老板不定那该怎么办？包括策划方案，包括广告，广告最早都是史总带着我们一个字一个字改出来的。 那该管得多细啊。但是后来他开始往后撤。一开始我们不用脑子习惯了，一用脑子就不习惯。但是不用又不行，因为他不管了，而且大家发现是真的不管了。再后来 你发现，得，他玩游戏去了，根本指望不上。 我们就开始从基层发现一些好的点子。很多好的创意还是从基层来的。一开始没有把握，就先在小范围内实验。如果好，就奖励推广。慢慢大家就习惯了，开始自治、自理。开始自己有一些方案、一些想法，然后还发现了一些有想法的人。大家还会定期开策划会，交流彼此的想法。 现在也是一样。一开始游戏的策划和创意很依赖史总。现在产品多了，他也管不过来。就让团队成员自己去弄。当然首先要把风险控制好，不能说一个产品做得不好把公司拖垮了。在风险可控的情况下，放手去做，做的好就奖励，做的不好，降职。 团队最本质的东西 本质的东西，第一，团队成员是想做事情的，团队里每一个高层、每一个重要的人都要想做事情。 第二，要给大家提供一个平台。在这个平台上做事情，相对于离开平台自己做事，效果要好，赚钱要多，做得事情也更风光。如果能做到这点，那么很多 有才华的人就会过来。很多有才华的人，第一想做事，第二，想当老板。但是对自己要有清醒的认识，并不是每个人独立做事，都能做到像老史这种规模的。 这点非常重要，要提供一个大家做事的平台，有一个大家能认同的文化和游戏规则。让大家身处其中觉得舒服而不是难受。 另外就是制度，制度就是游戏规则，在这个平台上做事，有一个大家都能接受、相对公平的游戏规则，而且能够说到做到，大家就舒服了。 分享机制的重要性 一定要有分享机制。不能说公司好坏我就给你这么多钱。那大家就会做好份内事儿就完了。 然后，在公司创业的过程中，要不断引导大家，告诉大家所有人都是创业的一份子，要把这种使命感，不断加给高层团队。有时候这种使命感是加出来的。 精神上要有使命感。物质上，就是要有分享机制。我们现在的研发骨干，手里或多或少都有期权。研发部门把产品做好，销售部门把销售做好，利润做上去，股价上去了，大家都可以分享。大家目标一致。 史总曾经说，我给我团队成员的回报，要高于他们自己的期望。这点非常重要。在巨人工作，不用去担心待遇、职位，只要做的好，这些东西自然会掉到 你头上。史总现在说，我觉得更快乐的事情，不是我自己多赚了多少钱，而是我的团队成员都富裕起来了，这会让我更有成就感。我说好啊，你有这个想法，那就太 好了，这样大家目标不就一致了吗？ 未来巨人会是一家什么样的公司 具体到巨人网络上，我们考虑这个问题时会回到最初的问题上，即为什么我们会进入这个行业。 当时的想法是，新公司要有爆发性成长，这就是说，做传统行业不行，得一步一步往前走。所以我们选择互联网，它提供飞速发展的机会，机会多，还很巨大。 第二，商业模式上，我们肯定要非常清晰，肯定要赚钱。那些模模糊糊的、不知道能不能赚钱的，或者只能赚一个名声的，一概不做。而且，不能做先烈，必须已经被证明商业模式是可行的。所以选择了游戏，它的商业模式非常清晰，利润率高，赚钱方式也很清楚。 但是我们不排除未来互联网会出现新的模式和新的爆发性成长机会。这就需要在商业领域的前瞻性。前瞻性非常必要，像我们开始做网络游戏时提出免 费，这点史总就有前瞻性。最早他说要做游戏，而且是免费的，我们都看不懂，免费怎么赚钱啊，道具能卖出去吗，大家都很怀疑。但是他很坚持，他觉得这绝对比 收费游戏市场大。 因此，谈论未来时，我们能够肯定的是，巨人网络这家公司会集中在互联网领域，然后它要做的是商业模式清晰的生意。像网络游戏，自身模式清晰，利润率又高，我们肯定要在这个领域里把位置占住，不断扩大市场份额。 同时，要关注未来互联网的增长点。比如社区，虽然现在还没有发现一个清晰的可以赚大钱的模式。但是我们觉得这就是未来的发展方向，需要抢先布局。 09's（一） 快12点了，睡不着。 （二） 农历己丑年，初四，公元二零零九年一月二十九日，中午12点，睡不着了。 凌晨将近六点才困意袭来，昨晚七点多有困意的时候，开始上网瞎逛，等到要准备点资料的时候，都很晚了，于是准备到五六点，才困了。 这几天睡眠不太好。 不睡了，躺着。 电影片段开始在脑子里面轮番出现，噢~~PPT，幻灯片。 春节，在家，一家四口围着炉子炖排骨吃火锅。 老爸话讲：瞧这其乐融融的。 老爸又讲：明年再加个人，更其乐融融了。 嘿嘿。 老爸问我：你是不是根本没往这边想？光想着做事情？ 我觉得冤枉死我了。 记得2007年元旦我就做了新年计划的，好像定了07年目标是 1.买套房子，在郑州。 2.找到自己愿意一直做下去的事业。 3.同一个愿意和我携手的女孩，共走天涯路。 这会赶紧翻看2007年的blog，发现了2007年新年计划，哦哈，有证据了吧。 打开一看，我晕，怎么我2007年元旦所做的计划只有一个呢：徒步北京二环.. 记忆出问题了。 花了几十分钟，终于翻出来了自己记忆中的2007计划，在这里，不过，标题竟然是"五年后"，竟然不是元旦，而是3月29日写的。 内容竟然是： 乖乖~~~记忆偏差太厉害了。 自07年下半年始，我的脑海中，依稀记忆着是在07年徒步北京二环之后，定下了三个方面的07计划的。 看来是自己被自己的部分虚假记忆给强化了。 我的所谓计划应该是四条。而且是，五年的。 哦，五年计划。 再翻翻blog...终于发现了，我在07年2月26日写下了：XH的07年个人目标。 内容如下：
看来是五年计划和07年的计划被我无意识的混淆到一块了。(三） 扯到了07年，就回顾下07年吧。 这一年，影响了我后续几年的行为。 07年过了春节，意识到自己在公司做了近五年了，工作不太有挑战性了，想动动。 因为经常在一坐一忘吃饭，甚是喜欢这个风格，调研了河南人对云南菜的接受程度，简单了解了下郑州市场，除了米线，还没有特别的云南餐馆。 酝酿了一段时间，决定回郑州开家云南餐馆，准备给L总合作下。 想了下资金如何筹集，合作方式如何开展等。 当然，此时并没有给什么人说，一切，还只是想法 。 应该是六月份一次吃饭，给ZH同学说起这个想法，ZH兴奋了：他老爸也想做餐饮。 Z叔在昆明，给北京几家不错的云南餐厅都挺有渊源，比如民族大学北相当出名的宝琴，三环那满庭芳小区的 回到丽江，以及我们经常聚会的据点一坐一忘。聊了下背景，聊了下渊源，觉得是个机会，应该是在七月份，给Z叔通了次电话，就确定做了。 于是，提出辞职。 应该是在七月底吧，记不大清了。 其实，挺不舍的。 03年毕业，4月1日，决定进公司，一直做到07年。 做的，于人于己，都算是对得起的还。 03年毕业做xxt,做开发，但市场活动，客服啊等等也都凑过热闹，喜欢体验，领导也就刻意安排了下。 04年底，做手机上网，开始带个小团队。除了技术，还有市场，产品也更加关心了。 06年出，去北京。分公司。技术+商务。 06年初，老大允诺，过两年，送上MBA，感谢，其实觉得MBA倒也无所谓。 07年初，有车开着，有房住着，准备给父母买套房，不用找银行按揭了---老大让我随便出点，剩下的给无息借款。 这句话，到现在，还很感激。 尤其是，这是在我根本没想要离职的时候，说的。 尽管我没要。 选择了离职。 折腾。 八月中，去云南。 昆明，大理，丽江。 呆了半个月，考察了不少"饮食"。 云南很爽。 尤其丽江，她的天。 Z叔那有了点小波折，一天晚上先喝酒，再翠湖喝完茶。 Z叔拉我做在车里，搂着肩膀说，对不住啊，他过不去郑州了。 接受。 很多事情都是要接受的，发生了，我就接受先。 接受之后，才是努力，让事情往好的方向发展。 之前预计的，大概100万的投资。我占1/3。 我这资金基本到位了，不少借的。 现在，有几个选择。 1.Z叔想留我在昆明做一段。 2.我回郑州，自己做，Z叔这边配合支持。股份转过来，我占2/3。把投资规模小一点，控制在30万。 3.回京，上班。 在昆明，老大电话。 问我考察的怎样了。简单说了下第一种选择。 老大忿忿然，在那有啥干的，回来吧。在这成长的还是要快些。 也是，好呆老大是长江商学院的首期EMBA。 我说，再想想。 其实，第三个选择是很好的。 因为，8月初，离京的时候，和一个女孩，相互喜欢上了。 返京，年底给父母的房子肯定就买了。 人生的另一半也可以厮守在一起了。 天，07最重要的两项计划，基本就实现了。 自私了我。 我选择了第二。 对不起的首先是父母，因为一直想给他们在郑买套房子先。 马上要实现了，我却投了餐厅。 对于女朋友，我觉得两地，暂时应该不是问题。 错了，我。 餐厅的事，基本07年还是比较顺的。 投资控制到更加小的范围，资金更能承受住了。 到春节，基本收支平衡了。 我很欣慰。 感情的事，做的很不好。 可能理解的太稚嫩，总觉得，感情是两个人的。 两情相悦，那就ok了。 不懂经营感情。 朋友很多，男生女生。 曾有貌似喜欢我的女生说：害怕作为女朋友，因为我人缘太好了。 关系很好，但一涉及到男女朋友，就显得手足无措了。 我喜欢的，喜欢我的。 都是。 于是，07年最大的遗憾，就是，到春节了，发现，经营感情失败。 这方面，小P孩，我是。 感情失败了，我们又成了很好的朋友。 我又不手足无措了。 07年就过去了。 带着很多人对我离职的不解。 不解就对了。 离职，经济风险确实很大。 确定在郑州自己做的时候。 老大请吃最后一顿饭，挽留在。 也明白，做的再好，甚至都挣不回工资。 事实也证明了， 07到现在，金钱上，也损失了挺多，挺多。 后悔吗？ 几乎每个人都问。 说不上后悔。 07年，过春节之前，整个算是顺利的，积极的。 遗憾？也该放在08年。 08年出了不少事情。 但谈不上后悔。 14：32了，洗澡出去，办点事。 晚上11点得去长沙。 08，值得哪天睡不着觉的时候再谢谢。 09，也有很多要写的要做的，身边的朋友们，我也该记录下你们再。 一闭眼，一睁，一天就过去了。 一闭眼，不睁，一辈子就去了。 人生也就跟小沈阳说的一样。 活着起码对得起该对得起的人，就可以了，包括自己。 我觉的，挺对的起的。 这就，不遗憾了。 -----------20090202 22:11 续写的分隔线----09’s续007----------------- 09‘s写的是07年的一点点事情 。
再写就想谢谢08元年的从未经历过的东东呢。
今天十几个人吃饭，晚上回来趁YY的车回家，聊起GF，突然想起来，o，如果说经济损失的话。
07年的事，还是补记到这篇吧。
思维太发散，想法很跳跃，想起来的很多，忘得也快。
我的原谅自己这个缺点。
某部分GF应该也算一点，当年出价要将近10w的股份，如今算来翻了有几番？
恩，应该不会到10番，呵呵。
其实，走之前考虑到了这一点，知道升值的会很快。又是想了想内心，舍了。
走之后，老大仍想尽力给我留住，他最懂得这个的价值。
后来，呵呵，他也为难，其实我早对这个无谓了，退就退了：）
再打拼贝。
确定要退的时候，给老大电话，心情挺预约，聊了一通近况。
实在ZD软件学院的实验楼三楼走廊。
我实现了，教师梦。
带ZD的师弟们，几个月，毕业实训，做项目。
很high,结束的时候，请这几十个小孩吃饭喝酒。
就那么几个月，不少孩子们现在还给我联系，说着哪些哪些细节感动了他们什么的。
o，我们一起经历了地震。
5.12
这是08年的事情了，要放在08年里说。
教学的事情，我要严重感谢下，敬爱的Y总。
变变，帮我打开了另一扇窗。
为人师表，呵呵。
嘿，说你呢，叫我：小户老师：）
[一种声音]人一生至少要做的4种工作原帖地址：http://www.dapenti.com/blog/more.asp?name=xilei&id=16645 美国有42% 的工作者觉得，一天结束时已被掏空，69%的人希望过更放松的生活；英国有77%的管理者觉得工作紧张，74%的人担心工作会影响和伴侣的关系；在法国有 80%的人觉得经济不会再改善，我们中国人也不会例外，很多人都觉得收入提高了，消费提高了，但是却感觉生活品质在下降。 那么，怎样的组织架构才能让公司成为员工快乐工作的场所？组织在未来将演变成何种模样？个人如何才能够更加快乐地生活和工作？管理哲学之父，英国绅士管理大师查尔斯·汉迪在《大象与跳蚤》种，给出的建议是，做一个快乐的跳蚤。 大象，可以笼统的理解为大公司，"跳蚤"则是自由工作者，也包括微型企业和自由代理商等小型经济的个体。汉迪倡导快乐跳蚤过的是组合式人生，通过对他自身经历的反思，他说，我们完满的人生应该是，由有薪水的工作、义务工作、学习工作、家庭工作以及休闲组成的"组合式人生"。 汉迪预言，21世纪将是跳蚤的天下。
21世纪是跳蚤的世纪 现如今，我们的职业发展机会远非组织所能提供。新工作将不再保障我们享有上一辈的退休待遇，就算是大公司少数仅存的优渥工作也不再有这种待遇。 今日的世界，大象型组织依然存在，但他们被一群跳蚤围绕着：小型独立供货商、小承包商、顾问、咨询师以及一些新创业者。组织内部也是如此，你会发现，很多组织鼓励个人为自己的将来负责，发展自己的专长。 我们很多人，只不过是恰好在组织内工作罢了。 汉迪认为，这种世界里，无论是在组织内外，个人的思维及行动必须像一个独立的才子；这样的世界，乍看之下似乎是一个大象的世界，然而出人意料的是，跳蚤或许才是真赢家。
快乐的跳蚤应必备的精神 汉迪说，他离开组织世界时，也感觉失去了一些东西，失去了依附强势的安逸。个人独立后，一切成败就完全操之在己；你得一直打起精神、松懈不得。 自由了，但也孤单了。如何克服孤单，且有所成就，快乐的跳蚤也有它应具备的精神。 第一是热情。做什么事都有热情，不管是创业、成立剧团还是振兴衰退的社区，都要有热情。 如何找到这个热情呢？汉迪说："可在梦中找到"。"每个人睡觉时都会做梦，但有的人却还会在白天做梦。这种人很厉害，因为他们会让梦境成真。" 20 多年前，汉迪的爱人写下新年的愿望：多花些时间在摄影上。那时她并没有想3年后会去进修摄影专业，也不会想之后会有属于自己的摄影工作室，还能出版摄影专 集。他爱人说："摄影一直是我的梦想，打从我还是拿玩具相机的小女孩，就这么梦想着"，虽然是在50多岁退休之后，重新玩摄影，他的太太还是实现了梦想， 成为了一名出色的摄影家。 汉迪总结说：一个人的梦想与热情是永不消退的，它们随时蓄势待发。
第二个精神，要勇于尝试。 勇于尝试，热情定会实现。看别人展现热情比发现自己的热情容易得多。汉迪本人并不是一个充满热情的人，应该说是比较害羞、比较犹豫的人。尝试做了多年的企业主管后，他还想做老师，想写小说，但最后发觉真正的梦想都不是这些。 对那些没有找到自己热衷事物的人，汉迪奉告：多试一试，只要你向往，就去尝试；但在这些向往成为你的最爱前，绝不要让它占据你生活的重心，因为它不会持久的。 第三，跳出自我，更加创新 身处一个变动的世界，作为跳蚤，不但要熟悉专业领域，成为某一领域的专家，最好还能引领专业。汉迪认为，自己要与众不同，就要跳出自己的专业领域。只有这样，才能看得更透彻、观念更创新。 汉迪辞职做跳蚤，首先想到的是要成为一名管理专家。他拼命阅读那些管理权威的著作，之后，却发觉那些商业书籍往往充满了好的观点，但读了许多本之后，发觉很是无聊。 这时，他停止阅读这些管理权威的作品，开始一头栽进历史、传记及小说中，寻找他要的观念。这些书充满了人生百态，最终也帮助他成为了管理哲学之父。
《大象与跳蚤》给我们的启示还有，过好跳蚤人生，还要具备两个条件。 1、跳蚤需要自信地打出自己的名号。 独立后的自由很诱人，但是要打出自己的名号则要有点自大才行。 你或许会说，别人凭什么要承认你的权威呢。无论如何，一开始你都得具备充分的自信心。自信，说穿了其实就是私底下的自大。当然，自大过程中的自我怀疑也是必须的，它是良性的一种自我怀疑，能让人常保诚实。
2、家和才会万事兴 家庭照顾得好，家庭成员身心健康，心怀感激与爱心，家庭也就成为个人在纷扰世界中的一个避风港。 汉迪作为跳蚤，承担了很大一部分的家庭工作。他说，一个均衡的生活应该包括一定分量的家庭工作。跳蚤的独立生活，给了我们过一个均衡人生的机会。 家庭工作、回馈社会的义务工作，加上学习工作和有薪水的工作，组合式生活就是协调这4种工作组合的生活。 记住，一生中，至少有4种工作要做，别只专注于有薪水的工作了，有效地调节和其它三种工作的关系，是生活幸福和不断进取的源泉。
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